RESTRUKTURYZACJA ZATRUDNIENIA

RESTRUKTURYZACJA ZATRUDNIENIA

Sprawcą tej restrukturyzacji jest restrukturyzacja zakresu działania – ponieważ wynika ze zmian zakresu działania oraz z przyrostów zatrudnienia.

Cele restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie:
- dokonanie zmian zatrudnienia stosownie do przyjętych dążeń przedsiębiorstwa
- dostosowanie wielkości i struktury zatrudnienia do wymogów rynkowego otoczenia
- stworzenie zespołu o wysokich kwalifikacjach, poczuciu odpowiedzialności i dużej mobilności
- zapewnienie wyższej wydajności pracy poprzez wdrożenie nowych systemów motywacyjnych

Istotne jest dostosowanie zatrudnionych aby nie zmniejszyć sprawności funkcjonowania. Potrzeba restrukturyzacji musi dotrzeć do świadomości pracowników i istotne jest:
1. Diagnoza stanu zatrudnienia
2. Sprawność zatrudnionych

Istotna jest analiza ilościowa i jakościowa. W ramach diagnozy istotne jest zbadanie czasu pracy oraz ilości czasu nieprzepracowanego (zwolnienia lekarskie itd.), co pozwala ustalić dopuszczalny poziom zatrudnienia. Musi być opracowany program redukcji zatrudnienia do strategii przedsiębiorstwa.
Proces ten stwarza wiele konfliktów, a konkurencyjne warunki rynkowe wymuszają podjęcie tych kroków.

Dostosowanie poziomu zatrudnienia do potrzeb przedsiębiorstwa – ewolucyjną i radykalną drogą redukcji zatrudnienia:
1. Ewolucyjne podejście
- wstrzymanie przyjęć z zewnątrz
- wewnętrzne przemieszczanie pracowników
- naturalny odpływ pracowników wynikający ze struktury wiekowej
- przyspieszony odpływ pracowników poprzez wykorzystanie możliwości wcześniejszego odchodzenia na emeryturę
2. Radykalne podejście
- zwolnienia indywidualne
- zwolnienia grupowe

Pojawił się problem ponieważ pracownicy odchodzili z całą wiedzą, a nie przekazywali umiejętności młodym pracownikom i uczniom.

Problem doskonalenia systemu motywacyjnego – system wynagradzania (sytuacja przedsiębiorstwa i ilość pracy świadczona przez pracownika) poprzez:
1. wyeliminowanie podstawowych wad dotychczasowego systemu płac m.in.:
- poprawę struktury płac poprzez wyeliminowanie nadmiernej ilości składników
- ograniczanie składników wynagrodzeń, związanych z faktem wynagrodzenia, a nie z ilością i jakością świadczenia pracy
- zwiększenie udziału części ruchomej płacy, a w konsekwencji zróżnicowanie płac (premie, nagrody);
2. zmiana zasad kształtowania wynagrodzeń poprzez oparcie ich na wynikach wartościowania pracy i oceny efektów pracy;
3. skonstruowanie oraz wdrożenie systemu okresowych ocen pracowników (zbadanie efektów jakie pracownik dokonał);
4. komponowanie w systemie motywacyjnym „motywatorów pozapłacowych”:
- rzeczowych (samochód służbowy, telefon komórkowy, paczki świąteczne bądź inne upominki z okazji jubileuszy i innych uroczystości),
- skierowanych na zintegrowanie zespołu i wytworzenie odpowiedniej atmosfery (np. spotkania towarzyskie po pracy, wspólne wyjazdy, imprezy sportowe, festyny rodzinne)
- skierowanych na zaspokojenie uznania i poczucia wartości.

Kierunki:
- poziom
- właściwa struktura
- wielozawodowość

Struktura zatrudnienia w przedsiębiorstwie winna mieć postać „trójlistnej koniczyny”:
- podstawową grupę stanowi kadra menedżerska oraz personel specjalistyczny i wykonawczy o wysokich kompetencjach i kwalifikacjach zawodowych(ci wysoko opłacani specjaliści decydują o przyszłości przedsiębiorstwa, jego kierunkach rozwoju, są oni na stałe związani z przedsiębiorstwem – zatrudnieni na podstawie umowy na czas nieokreślony)
- druga grupę stanowią pracownicy wykonujący pracę i zadania pomocnicze, mniej istotne z punktu widzenia organizacji, są oni niżej opłacani, zaś ich związek z organizacją nie ma charakteru trwałego (zatrudnienie na podstawie umowy na czas określony, czas wykonywania określonej pracy, umowy o dzieło, umowy świadczenia usług)
- trzecią część stanowią partnerzy logistyczni ( kooperanci biznesowi wykonujący prace zlecone przez przedsiębiorstwo.

Docelowa proporcja zatrudnionych w grupie 1 i 2 stanowi 6-4, a więc 60% pracowników winno stanowić trzon.

Comments are closed.